La gestión del COVID-19 y la mentalidad estratégica

Observando, desde el confinamiento obligatorio, el fenómeno global de la pandemia del COVID-19 y la gestión que frente a ella se está haciendo en todo el mundo, surgen algunas preguntas inevitables: ¿cuál es su causa?, ¿cuál será su alcance?, ¿tendrá solución?, ¿se podría haber previsto?, ¿no tendríamos que haber estado más preparados a nivel nacional y mundial?…

La inmensa mayoría de los líderes políticos, cuando no niegan directamente que el problema vaya a llegar a su país, recitan el mantra de la imprevisibilidad de los acontecimientos. “Nadie se lo esperaba”, dicen muchos, o, “este no es momento para evaluar”. Los responsables de los Gobiernos, los partidos de la oposición, los líderes sociales y empresariales, no pueden evitar hacer valoraciones, aunque sean provisionales, sobre la gestión de este desastre.

Estas evaluaciones y críticas están polarizadas en la lenta capacidad de reacción ante el problema, debido seguramente a la alta velocidad de propagación del virus. La rapidez de reacción para coordinar y aprovisionar se ha convertido en el criterio decisivo para valorar la buena o mala gestión. La prevalencia de este criterio es un ejemplo claro del enfoque generalizado hacia la gestión reactiva.

En definitiva, no damos la importancia adecuada a la priorización de la prevención y la planificación anticipada.

Con la luz un poco más larga en la reflexión, cuestionamos el posicionamiento reactivo anterior, planteándonos si la desolación sanitaria y económica desatada con la pandemia es fruto de un imprevisto o de una imprevisión. Según cual sea la respuesta, se podrá ver la gestión de la pandemia como un posible caso práctico, ilustrativo de la cultura reactiva frente a la cultura proactiva, que hace frente a la gestión del futuro, propia de la mentalidad estratégica.

Conscientes de la comodidad que supone hacer previsiones sobre el pasado, no podemos evitar preguntarnos si la pandemia y sus efectos son un fenómeno imprevisible, o estamos sufriendo los estragos de una terrible imprevisión. Dada la severidad de la pandemia, es obligatorio preguntarse si con la información previa existente, debía haberse manejado este escenario dantesco de muerte y caos económico. Cabe preguntarse si la cultura reactiva dominante, el inmediatismo y el cortoplacismo, o la irresponsabilidad colectiva, no lo permitieron. En los años venideros siguientes, seguramente lo veremos con más claridad, pero esto no nos impide pensar y sacar aprendizajes desde ahora.

Antecedentes históricos

La humanidad tiene antecedentes de epidemias, entre las que destaca la peste negra en el siglo XIV, que dejó reducida la población europea a menos de la mitad, además de los estragos hechos por el sarampión, la viruela, la llamada gripe española o el SIDA (VIH).

Declaraciones públicas visionarias

En este sentido, son una referencia esencial las declaraciones públicas que en 2014 y 2015 hicieron respectivamente Barack Obama y Bill Gates, en relación con el riesgo global que para nuestro mundo globalizado suponen las pandemias, señalando la necesidad de responder con eficacia y de forma global, al desafío.

Sus declaraciones son asombrosamente claras. Seguramente no consultaron ningún oráculo, ni sacaron de una chistera sus avisos. Lo más probable es que, además de conocer las grandes epidemias históricas, también conocieran, como mínimo, las Declaraciones de Emergencia Sanitaria Internacionales del PHEIC y de la Organización Mundial de la Salud (OMS), organismo de las Naciones Unidas fundado hace ya más de sesenta años para dar respuesta coordinada a los problemas de salud. Además de conocer la Red Mundial de Alertas y Respuesta ante Brotes Epidémicos (GOARN), que tiene como propósito mantener a la comunidad internacional continuamente alerta y lista para responder ante las amenazas de brotes epidémicos.

Las Declaraciones de Emergencia, como la de la gripe pandémica del H1N1 de 2009, la del Ébola en 2014 o el Zika en 2015, forman parte de los antecedentes recientes. La última declaración es la de del 30 de enero de 2020, a propósito del coronavirus de Wuhan.

Los dos ejemplos citados de Obama y Gates, uno en el ámbito político y otro en el campo empresarial, son un paradigma de mentalidad estratégica. El anuncio de la llegada de pandemias globales como hecho cierto estaba servido. La llamada de atención para prepararse también estaba dada. Entonces, asistiendo al presente espectáculo de descoordinación e incapacidad para dar una respuesta global a un problema global, ¿cómo pudieron caer en saco roto estas advertencias por parte de los dirigentes?

El caso de Finlandia

Un ejemplo de cómo se habrían podido mitigar de forma importante los efectos de la pandemia del Covid-19 es Finlandia. Este país estaba preparado para contingencias varias con reserva de provisiones como respiradores, ventiladores, mascarillas y, en general, equipos de protección individual. No sería justo restar importancia a este caso de anticipación, alegando que el país estaba paralizado por la experiencia de la “guerra fría”.

Estos depósitos estratégicos de material para atender contingencias medioambientales, sanitarias o bélicas, entre otras, se han financiado cada año hasta nuestros días, incluyendo los tiempos posteriores a la finalización de la guerra fría, al desarme nuclear y a la misma perestroika. El país ha podido disponer de material crítico para hacer frente a la lucha contra el virus, mientras otros estaban desesperados gestionando sus compras, improvisando producción propia o afrontando incautaciones de las compras por otros países.

Cambios en la forma de pensar y actuar

De momento parece obvio concluir que tenemos que desterrar definitivamente la falsa idea de que la planificación y gestión del futuro es un esfuerzo inútil.

Los que estamos viviendo y padeciendo esta situación de aislamiento social para combatir la epidemia, ya no podemos cambiar los hechos, pero sí podemos cambiar nosotros, tomar conciencia de lo que nos está pasando y modificar nuestra forma de pensar y actuar para abordar los problemas tanto personales como empresariales.

El aislamiento supone un corte brusco de las carreras apresuradas en las que los días y la vida se nos estaba pasando. El parón nos permite preguntarnos si no estamos corriendo cada día a mucha velocidad, cargados de valores sesgados y en un camino y una dirección que puede estar equivocada.

Estamos viendo una tremenda intensificación de la “comunicación” y del teletrabajo a través de internet, utilizando las nuevas herramientas aportadas por las tecnologías digitales. También estamos percibiendo cómo el cese generalizado de la actividad de las empresas nos hace caer en la cuenta del tremendo impacto que en la felicidad y bienestar de las personas tiene la economía. Hoy nos parece más indiscutible que nunca la frase del Premio Nobel de Economía, Samuel Samuelson: “La economía es la Reina de las Ciencias Sociales”. No es una suerte de ciencia de la física de lo social, ajena al dolor y el sufrimiento humano.

Otro resultado inmediato que se deriva de la actual situación es la obsolescencia general, en la que, en cuestión de días, han caído los presupuestos generales de los gobiernos y los planes estratégicos de las organizaciones y empresas. Las empresas han reaccionado mayoritariamente tomando decisiones duras y seguramente necesarias para ajustar sus gastos, productos y servicios a los nuevos escenarios de la economía mundial.

Las empresas que no han quedado perplejas y sumergidas en una parada total, calculando hasta cuándo les durará la tesorería disponible, y a la espera de lo que pueda ocurrir en los próximos días y meses, se han apresurado a modificar rápidamente sus decisiones sobre reparto de dividendos, a revisar los planes estratégicos, a replantear y rediseñar la oferta de productos y servicios. El uso intensivo y masivo del teletrabajo en todos los casos en los que ha sido posible, está impulsando cambios en las formas de comunicarse y trabajar que van a modificar positivamente la productividad y la forma de relacionarse con los clientes.

Es el momento de tomar conciencia de la necesidad de planificar o de revisar los planes elaborados para ponerlos al día y alinearlos con la nueva situación.

Claves para los desafíos y la sostenibilidad empresarial

Las organizaciones que aspiren a ser sostenibles no pueden situarse en la cultura reactiva dominante propia de la primera mitad del pasado siglo XX, tiempos en los que los padres de la dirección estratégica como Steiner o Igor Ansoff, entre otros, tenían que dedicar en sus obras capítulos completos para hacer tomar conciencia a sus lectores, de las bondades de la planificación estratégica en las empresas.

Siete claves para las organizaciones de éxito

Aún a riesgo de equivocarme y en base a la experiencia acumulada en el conocimiento de éxitos y fracasos de las organizaciones, comparto lo que creo que son algunas de las claves de éxito, o características especialmente necesarias en esta nueva situación de desafío empresarial.

1. Cultura estratégica

En la cabeza de las organizaciones proactivas hay una dirección con mentalidad estratégica, con una visión perfeccionada y razonada del futuro que se pretende lograr. Tienen, además, una estrategia base alineada con los cambios estructurales y un sistema para dirigir y gestionar la estrategia.

Cabe, además, citar aquí, a propósito de nuestra pregunta sobre el dilema planteado de “lo imprevisto versus la imprevisión”, a un clásico de la literatura referente en la Dirección Estratégica, el economista y consultor suizo, Cuno Pümpin, cuando dice que “la estrategia debe tener en cuenta, ante todo, lo imprevisto”. Esto significa que debe dedicarse una atención muy especial a la flexibilidad. (Dirección Estratégica de la Empresa, Ediciones ESIC, pág 28).

2. Compromiso

Es obvio que sin las personas no se puede desarrollar la estrategia. Es imprescindible el liderazgo y el compromiso de una masa crítica de personas, que comprendan y trabajen como equipo de alto rendimiento en el desarrollo exitoso de la estrategia.

3. Cultura del ahorro

Es algo que quizás, por obvio, también está muy poco destacado en la literatura empresarial, pero me permito llamar la atención sobre algo que creo que es una variable explicativa fundamental de la tasa de mortalidad empresarial. El apalancamiento financiero es un recurso con el que frecuentemente se incrementa la rentabilidad de los proyectos, pero su cara oscura es el riesgo de muerte súbita que encierra. Las empresas suelen morir más por la tesorería que por sus cuentas de resultados.

Cuando lo imprevisto surge y las tensiones de caja afloran, los días o meses de supervivencia suelen estar contados. La cantidad de empresas que acuden en masa al endeudamiento bancario en estos momentos de crisis son un indicador alarmante de la debilidad y precariedad financiera en la que viven. Sus políticas de ahorro y supervivencia quedan cuestionadas cuando se presentan problemas como el que nos ocupa. El llamado músculo financiero es el que in extremis nos salva.

4. Inversión inteligente

Damos por comentada la sana cultura de ahorro que permita la autofinanciación sin excesiva exposición al riesgo. La aplicación de fondos a la financiación de la infraestructura tecnológica, al desarrollo de competencias digitales y a la utilización de herramientas avanzadas de gestión, o la financiación de las curvas de aprendizaje, como la de la internacionalización y la innovación, son elementos básicos para impulsar la transformación digital y la transformación estratégica global de las organizaciones.

5. Alineamiento con los cambios estructurales y de entorno

Una estrategia no alineada o mal alineada con los cambios estructurales y con las tendencias de las variables con impacto en el negocio, difícilmente conducirá a buen puerto. Al menos, las estrategias básicas tendrán que dar sentido de urgencia al cambio cultural y social que introduce el uso ya masivo y generalizado de las nuevas tecnologías de la información, la comunicación, el teletrabajo y la formación con plataformas digitales y recursos e-learning.

A la vista de estos cambios, se han de crear, eliminar o modificar, no sólo las características de los productos y servicios, sino la forma de producirlos, el coste, el rendimiento, la productividad, el precio y las propias formas y canales de comercialización.

6. Agilidad

La idea de agilidad incluye el concepto de rapidez, ligereza y prontitud en las respuestas ante los cambios esperados o producidos. La reformulación y desarrollo de los objetivos, la reordenación de prioridades, el seguimiento de los resultados, las nuevas variables a vigilar y los cambios en los proyectos han de llevarse a cabo con una velocidad de respuesta que permita aprovechar las oportunidades que se presenten en los nuevos escenarios.

La reflexión y la acción son como un buen cóctel que exige calibrar y ajustar bien las proporciones. No vale ponerse a correr deprisa en el camino equivocado, ni quedar paralizado por el análisis en medio de ningún camino.

7. Crecimiento del conocimiento

La disciplina de trabajo en las etapas básicas que se suceden en cualquier modelo racional de gestión estratégica es fundamental.

El análisis de entorno, la planificación de objetivos, el control y eficacia en las acciones, el seguimiento de los resultados y la reapreciación de los objetivos, son actividades en las que se van acumulando experiencia, conocimiento y aprendizaje que resultan críticos para la organización. Con el crecimiento de este activo estratégico intangible, las organizaciones aprenden a establecer estrategias correctas, a aplicarlas y a conseguir los resultados pretendidos. Son, sin duda, organizaciones de éxito.

Conclusiones

En los anteriores elementos que acabamos de describir, hemos especificado algunos criterios que nos permiten aventurar o vislumbrar la existencia de escenarios culturales alternativos al de la gestión reactiva con la que estamos viviendo la pandemia del COVID-19. Esperamos haber aportado elementos que ayuden a la toma de conciencia y sensibilización sobre la necesidad de impulsar la cultura de la previsión y sobre la importancia de la utilización de un buen Sistema de Gestión de la Estrategia.

Creemos sinceramente que este es un momento óptimo para que los líderes en todos los niveles asuman la cultura del pensamiento estratégico transformador. Es momento de revisar o crear, en su caso, planes estratégicos para la transformación y la sostenibilidad.

Es el momento de asumir el reto de dar un salto cualitativo en la innovación para situarnos en el nivel de altura superior de excelencia en la gestión que la actual situación exige.

Es el momento de trabajar con una nueva inspiración, de retener el talento, de crecer en conocimiento y de acelerar un cambio cultural profundo que impulse la mentalidad estratégica en las organizaciones. Es el momento de hacer inversión inteligente en herramientas avanzadas para diseñar y desplegar una estrategia innovadora de transformación.

El reto actual no consiste en volver al punto cero. El desafío es filtrar los importantes aprendizajes que esta inaudita experiencia ofrece, para dar saltos cualitativos extraordinarios en el conocimiento y la innovación, para colocarnos en una nueva posición competitiva más ventajosa. Son tiempos para implicarse y comprometerse con la creación de propuestas de alto valor coherentes con los cambios estructurales que se están produciendo y contribuir así a construir una sociedad más segura y más próspera.

Artículo firmado por:

Carlos Padrón

Socio fundador de EBV Consulting & Learning

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